Metodologias Proprietárias (Apple)

Esta semana conclui a leitura do Livro A cabeça de Steve Jobs, escrito por Leander Kahnley, este estava no último pacote de compras de livros promocionais do Submarino (www.submarino.com.br).

O livro não é uma Biografia do cabeça da Apple Steve Jobs, esta mais como uma história bem contato de um homem visionário que ao longo dos últimos 30 anos conseguiu passar esta imagem para a empresa a qual administra.

Obviamente é uma história de sucesso, com altos e baixos e confirma uma afirmação da qual um cliente recentemente compartilhou comigo. A empresa é reflexo de seus CEO´s. A Apple é um grande e documentado exemplo do que podem verificar no nosso dia-a-dia, mesmo trabalhando em empresas bem menores.

O livro é de leitura fácil e apesar do capitulo 7 (que trata da criação do Ipod e o deixa muito "datado") é bom. Porém, como profissional do Gerenciamento de projetos costumo fazer uma percepção particular da leitura, buscando referencias que relacionei o aspecto dos projetos.

Apesar deste do propósito do livro passar longe disso, esta minha percepção conseguiu realizar uma série de aspectos que criam uma “espécie” de Metodologia Apple de trabalho, ou seria Metodologia Steve Jobs de trabalho?

Não há como responder, pois acredito que nem convivendo na empresa esta resposta seria simples.

Mas enfim,o método esta ali e os seguintes aspectos valem sere resaltados:

* É necessário prestar atenção na experiência do usuário, transformar tecnologias já existentes de forma a deixá-las mais fáceis de serem utilizadas.
* Processos não-sequencias de criação, pessoas selecionadas de todas as áreas participam da concepção dos produtos.
* Equipes comprometidas com a “experiência do usuário” e colaborativas;
* Muitos protótipos e revisões;
* Publicidade é tão importante quanto fazer bons produtos;
* Produtos de sucesso são feitos para consumidores comuns, porém estes consumidores estão sempre mudando. Os consumidores se definem pelo tipo de tecnologia que escolhem.

Além dos métodos acima é interessante verificar outros aspectos do estilo Jobs/Apple de liderança:
> As empresas gastam fortunas tentando criar vantagens competitivas nas empresas, e às vezes não se dão conta que pessoas talentosas são à verdadeira vantagem competitiva da organização.
> Criatividade é uma esporte coletivo que exige treino.
> Pessoas reagem ao medo, e não ao amor (Isto explica a fama de turrão e grosseiro do Sr. Jobs)

O assunto experiência do consumidor vale mais alguns post´s no futuro.

Grande Mudanças, Despedida da Senior.

Faz parte do meu trabalho como Gerente de projetos da Senior escrever dezenas de e-mail´s e mensagens de comunicação diariamente, mas alguns deles são mais difíceis.

Muito escutamos que o cavalo “encilhado” só passa uma vez, ou ainda que a oportunidade é um “bicho” sem rabo, porem não me lembro nomomento de nem um ditado sobre como é difícil deixar para trás um trabalho de que se orgulha em prol de um sonho, uma expectativa.

Mas no fim das contas, “o bicho da inquietação” que por quase 3 anos esteve vibrando com os desafios diários de gerenciar projetos pela Senior Sistemas Unidade Porto Alegre falou mais alto e no dia 01 de dezembro de 2010 inicio uma nova fase profissional de minha vida no Terra Networks S/A.

Deixo a Senior Porto Alegre, com a certeza de ter trabalhado em uma grande empresa, que sempre me estimulou e criou as condições para buscar desafios profissionais e pessoais, também deixo um time de colegas de trabalho que me impressiona por seu profissionalismo e capacidade.

A única coisa que não deixo, são os amigos que fiz aqui, pois para estes, estarei sempre disponível e disposto a ajudar da forma que for possível.

De onde vem as inovações?

Inovação... Assunto muito em voga agora e sempre, certo?

Certíssimo.

Inovar em produtos é diferente de inovar em negócios. Pois os inovadores em negócios pegam as invenções dos produtos, as aprimoram, descobrindo novas maneiras de fabricalás, distribuilás ou comercializa-ás.

DUVIDA? Observe a história dos negócios e perceba, as empresas mais bem sucedidas não são as inovadoras de produtos, e sim inovadoras em modelos de negócios. Vide Henry Ford (que não inventou o carro e nem o motor a combustão, mas sim um processo de produção referencial) A Dell, que não inventou o computador, mas vende o dobro do PC´s da Apple (criadora do Apple 2) ou ainda a própria Microsoft que não criou o sistema operacional gráfico, mas hoje possui o Windows em mais de 90% dos computadores pessoais do mundo.

Para inovar é necessário ser criativo, mas para inovar e ter sucesso é preciso trabalho em equipe.

Para ser criativo é necessário aprender sempre, ser flexível a ponto de querer abandonar antigas noções e estar centrado na "experiência" do consumidor, tentando encontrar soluções simples e elegantes.

Resenha sobre criatividade e inovação obtida do livro A cabeça de Steve Jobs, do escritor Leandry Kahney ( Outro daqueles comprados a modestos R$ 9,90 no submarino).

Este certamente valerá novas resenhas aqui neste blog.

O mundo mudou. Você e sua empresa viram?

Participe do próximo encontro do Grupo de Interesse de TI no dia 25 de novembro as 19h no TECNOPUC.

Serão três tópicos que irão nortear a discussão:
1) A velocidade da comunicação pela internet;
2) As novas gerações Y e Z;
3) O pensamento industrial na era do conhecimento.

A reunião e a discussão serão conduzidos pelo Flávio Steffens de Castro que é formado em Sistemas de Informação pela PUCRS, MBA em Gestão Estratégica de T.I. pela FGV-RS e Certified Scrum Master, pela Scrum Alliance. Gerente de projetos desde 2006, atua com métodos ágeis, especialmente o Scrum, desde 2007. Hoje é diretor da empresa Woompa, que desenvolve produtos para a web utilizando os conceitos ágeis e gestão 2.0.


Esse evento é gratuito e aberto a todos interessados. Não precisa ser filiado ao PMI.

Local: TECNOPUC – Auditório Talento Empreendedor

Agenda: Quinta-feira - Dia 25/nov das 19h às 21h

Favor, confirmar presença até o dia 24/nov, registrando seu nome e e-mail neste link. Ou, enviando email para: gi.ti@pmirs.org.br

Projeto PMO Mais(Parte IX)Fase 3 do projeto e sua conclusão

Encerrando os post sobre PMO, falo hoje sobre a fase 3 do projeto, sua conclusão e a instituição da cultura de PMO e de Gerenciamento de Projetos dentro de uma organização.

Instituir a cultura de PMO e Gerenciamento de Projetos significa dizer que:

As ferramentas adequadas para que a continua e sistemática medição e comparação dos resultados utilizados dos projetos implementados e gerenciados pelo PMO em questão.

Monitorar e acompanhar a propria evolução dos serviçoes oferecidos pelo PMO orientando os seus clientes ( consultores e outros gerentes) sobre quais os caminhos que podem tomar e quais as dificuldades e benefícios que se observam.

Permite a troca de práticas e lições aprendidas, unificando e perpetuando as mesmas.

Permite a criação de comunidades “internas” de discussão sobre os projetos executados pelo PMO;

Planejar de forma ampla o processo de mudança cultural;

Estes post se enceram aqui.
Agradecimentos especiais:
- Senior Sistemas
- Sul Brasil Sistemas Corporativos / Ruá Sistemas Automatizados - Senior Unidade porto Alegre;
- Senior Sistemas Unidade Ribeirão Preto;
- Américo Pinto;

Projeto PMO Mais (Parte VIII) Segunda avaliação de maturidade

Projeto PMO Mais (Parte VIII) Segunda avaliação de maturidade e análise dos dados Obtidos

Na sequencia das atividades de avaliação de maturidade, consideramos que os planos de ação foram executados e monitorados.

Neste "pre-suposto" é importante considerar que houve um tempo entre a primeira avaliação e a segundo, tempo este necessario para que os planos de ação sejam aplicados.


{Visiualize melhor clicando sobre a imagem}

No exemplo apresentado continuamos tratando o serviço : "Desenvolve e Implementa a metodologia padrão de gerenciamento de projetos"

Na primeira avaliação o nível de serviço obtido foi 1, frente aos 3 desejados, um plano de ação de fez necessario.

Vamos supor que nesta segunda avaliação (Pós Plano de ação)tenha sido alcançado o nível 3.

O conjunto desta avaliação pode ser apresentado como no modelo abaixo:


{Visiualize melhor clicando sobre a imagem}


O conjunto desta avaliação produz o segundo painel de indicadores, conforme modelo já mostrado no post VI de 01 de novembro e agora com a atualização referente a segunda avaliação:


{Visiualize melhor clicando sobre a imagem}

A confrontação entre as funções existentes no PMO com todo o modelo ao tempo em que permite ao PMO identificar apenas as funções desejadas, gerando uma avaliação relativa à necessidade existente e percebida.

O instrumento permite adicionalmente o registro das intenções de melhoria percebidas no ato da avaliação de maturidade, o que facilita a geração de um plano de ações. A simplicidade do método permite a autoaplicação por PMOs, sem necessidade de contratação de serviços de consultoria.

O fim da segunda avaliação pode coincider com o fim do projeto de implantação do PMO na organização e da "start" na manuntenção e melhoria continua dos serviços oferecidos.

Projeto PMO Mais (Parte VII) Desenvolvimento e Execução de Planos de Ação

Projeto PMO Mais(Parte VII) Fase 2 do projeto : Desenvolvimento e Execução de Planos de Ação

Buscar o nível de maturidade do PMO é um trabalho constante do gestor de PMO, e açém de medir este desempenho é necessario que as ações que serão realizadas para que o nivel de maturidade desejado seja alcançado é impressindivel que as açoes sejam adotadas.

Desenvolver, executar, monitora e controlar planos de ação é uma das ferramentas mais eficientes a disposição dos gestores de PMO.

A vantagens de um Plano de Ação:
- Visualizam diversos assuntos a serem observados;
- Permite verificar se as tarefas estão sendo cumpridas nos prazos determinados

No exemplo de serviço utilizado nesta apresentação "Desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos?" Em que o nível atual é de 1, frente ao nível desejado de 3.

* O ponto atual significa dizer que : O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para os projetos, mas não é utilizada na maioria das vezes, ou seja, não foi completamente implantada e nem internalizada

* Já a maturidade desejada no PMO para este serviço é: O PMO desenvolveu a metodologia padrão para o departamento e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta.


Para melhor visualização, clique na imagem.

Para Montar Plano de ação precisamos fazer as seguinte perguntas:
Como Estamos?
Quais nossos fortes?
Quais nossos pontos fracos?
Quais os recursos disponíveis?
Qual nossa posição no mercado?
Quem nossos concorrentes?
Quem é nossa equipe?

Aonde queremos estar?
O que se deseja no futuro
Com relação a empresa, mercado?
Por que fazer?

Desta forma o Plano de ação é: (Como Faremos)O que será feito? (Quais etapas)
Por que será feito? (Justificativa)
Onde será feito? (Local)
Quando será feito? (Tempo)
Por quem será feito? (Responsabilidade)
Como será feito? (Método)
Quanto custará fazer? (Custo)


Um Plano de ação deve ter prazos de verificação, e não pode ficar em aberto por tempo indeterminado.

Há inumeras feramentas para a gestão do Plano de ação, que pode ser utilizada pelo Gestor do PMO, eu pessoalmente indico o modelo 5W2H, por ser um modelo de simples compreensão e com muitos modelos disponiveis na net.

Após a aplicação dos planos de ação, a proxima tarefa a a segunda avaliação de Maturidade. Mas este é assunto para o proximo Post.

Projeto PMO Mais (Parte VI) Primeira avaliação de maturidade

Projeto PMO Mais (Parte VI) Primeira avaliação de maturidade

Uma vez estabelecido o PMO na organização, o momento é de realizar a primeira avaliação.

Como comentado anteriormente, se a empresa que esta sendo implementado este projeto já possui mais de um projeto sendo administrado, vale dizer então que em maior ou em menor grau ela já possui um PMO.

Com isso a primeira avaliação é possivel de ser realizada, independente da formalização ou não do PMO. Porém é essencial que neste momento, os serviços ofertados pelo PMO estejam "oficializados" e descritos.

Para responder o questionário tenha os seguintes aspectos estabelecidos:

- Os componentes do PMO reunidos discutem cada pergunta e, ainda juntos, respondem o questionário de avaliação por meio de um consenso ou;

- Os componentes do PMO reunidos discutem cada pergunta, e cada componente do PMO faz a sua avaliação individual. O preenchimento final do questionário é feito da seguintes forma: 

a) Conforme a mais baixa avaliação, no caso do nível atual de maturidade;
b) Conforme a mais alta avaliação, no caso do nível desejado de maturidade.

Não recomendamos que o questionário seja respondido pelos clientes do PMO, pois a linguagem do questionário é técnica e voltada para os profissionais que atuam no PMO.

Entendemos que ao submeter o questionário aos clientes do PMO é possível que haja um entendimento inadequado das perguntas, o que poderia comprometer os resultados da avaliação.

A imagem abaixo mostra os critérios de resposta para a pergunta (Desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos?)



(clique sobre a imagem para melhor visualizar)

Cada um dos serviços estabelecidos pelo PMO devem ter o seu proprio critério de nivel. Lembrando mais uma vez que o questionário completo esta em : http://www.pmomaturitycube.org e pode ser adaptado de acordo com a situação de cada empresa.

Vamos presupor que para o serviço: Desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos? O nivel obtido do serviço seja 1, enquanto que o nível desejado seja 3.

Neste caso teremos um serviço em que PMO e sua gestão terão que realizar ações e atuar para melhorar o serviço oferecido.

Ao se terminar a avaliação de todos os serviços realizados, pontuando o nível atual e o nível esperado, o resultado final pode ser apresentado da seguinte forma:


(clique sobre a imagem para melhor visualizar)

Níveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% são considerados Básicos. Níveis entre 34% e 66% são considerados Intermediários. Por fim, níveis de Maturidade entre 67% e 100% são considerados avançados.

Análise dos resultados:

Para avaliar as respostas considere que:

- O nível Desejado nem sempre precisa ser o maximo para o PMO ser eficiente ou ainda maduro.

- Em algumas situações o PMO inclusive pode objetivar regredir de um nível maior para menor, caso seu proposito esteja desfocado. Exemplo: PMO declaradamente Operacional com muitas atribuições estratégicas.

O resultado final da primeira avaliação pode ser apresentado visulamente no gráfico abaixo:


(clique sobre a imagem para melhor visualizar)

O gráfico de 3 pontas permite uma visão rápida e gerencial da maturidade dos serviços oferecidos pelo PMO X a Maturidade esperada. A comparação deste gráfico com as avaliações a seguir são de grande valia aos gestores do PMO, conforme veremos nos proximos post´s.

Link, sobre premição no ESA.

No link abaixo segue a notícia divulgada no Baguete (Jornal Eletrônico) sobre a premiação do ESA 2010 (Encontro Senior de Serviços)

http://www.baguete.com.br/noticias/software/29/10/2010/rua-premiada-pela-senior-sistemas


Sim, O Gestor sou eu. :-)

Projeto PMO Mais (Parte V) Formalização do PMO (II)

Projeto PMO Mais(Parte V) :O projeto em si e a Fase 1 do Projeto:Formalização do PMO, sua missão e seus serviços: (Continuação)

Seleção de serviços a serem oferecidos no escopo do PMO:

Click sobre a imagem para ter mais detalhes

Uma vez que o serviço tenha sido selecionado como objeto do escopo, é necessario descrever seu fluxo, formas de controles, processos de execução, e as habilidades necessarias para a execução: ( esta dinamica é baseada no processo de seleção de serviços ITIL)


Click sobre a imagem para ter mais detalhes

Uma vez os serviços selecionados, o projeto piloto ou até mesmo a aplicação em operação monitorada, determinando um periodo para avalição.

Porém antes de iniciar a execução, a primeira avaliação será feita:

Projeto PMO Mais (Parte V) Formalização do PMO;

Projeto PMO Mais(Parte V) :O projeto em si e a Fase 1 do Projeto:Formalização do PMO, sua missão e seus serviços:

O PMO, mais que uma área física estrutura dentro da empresa de prestação de serviço, precisa ser dotado de uma Missão ( O que nossos clientes esperam do PMO).

Com base na informação acima a primeira etapa de implantação de projeto que vise dar maturidade a um PMO é justamente a sua formalização junto a organização de atuação:

E esta formalização só será eficiente se:

- A forma com a qual o PMO irá se relacionar com os seus clientes ( consultores, área comercial e área de suporte) estever estabelecida e clara;

- A abordagem de atuação for conhecida.

- So o seu escopo for conhecido e valiadado a organização;

- Se os serviços oferecidos forem relevantes e acrescentar valor e qualidade aos projetos em que a organização atua.

Implantando um PMO Passo a Passo, Segundo Vargas (2003) e Cleland (2002)

PROJETO
=> Planejamento:
Escolher tipo de PMO;
Obter suporte (Sponsor);
Definir Funções
Definir competências
Criar Infra estrutura;
Motivar e doutrinar envolvidos;
Anunciar Início do PMO;
Implementar estrutura;
Definir os serviços
=>Implantação:
Estabelecer projeto piloto;

FIM DO PROJETO

=> Operação:
Entrar em operação;
Feedback e melhoria contínua.
=> Melhoria Contínua:
Feedback e melhoria contínua.

Os Serviços mais comuns em PMO são 27 e podem ser obtidos no site http://www.pmomaturitycube.org , entre eles podemos destacar:

1) Como o PMO desenvolve e mantém um quadro estratégico de projetos?

2) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos?

3) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos do departamento?

4)Como o PMO implementa e administra sistemas de informação de gerenciamento de projetos?

5)Como o PMO atua na alocação e movimentação de recursos entre os projetos do departamento?

6) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?

7) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentação de projetos?



......parte 2....

Projeto PMO Mais (Parte IV) : PMO e as Empresas de Consultoria

Projeto PMO Mais(Parte IV) : PMO nas empresas prestadoras de serviço de consultoria.


A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dr. Aubry, foram identificadas as 27 funções mais comuns em PMOs. Essas funções representam os serviços mais comuns prestados pelos PMOs e tornaram-se a referência para os modelos neste modelo.(Ver Post anterior)

Cada um destes serviços deve ser avaliado sobre dois aspectos: Se era aplicável a todo e qualquer tipo de amplitude de PMO, ou seja, se era válido para PMOs corporativos, departamentais ou programa-projeto. E se era um serviço de caráter estratégico, tático ou operacional.


Para uma melhor visualização da imagem "click" sobre ela.

Visã Geral das empresas prestadoras de serviço de consultoria:Primeiro passo) Vendedor, comercializa uma série de produtos / Soluções com diversos clientes de variadas áreas de atuação

Segundo passo) Uma vez este negócio sendo concretizado e formalizado, a área de projetos da empresa de consultoria assume a responsabilidade de conduzir o "projeto" vendido.

Terceiro passo)A partir deste momento a área de projetos inicia o seu planejamento do projeto e concilia a entrada deste novo cliente a adminstração de seu portfólio.

os seguintes elementos devem ser adminstrados: Produtos variados, escopos diversificados, equipes de trabalho combinadas com usuários de clientes, expectativas variadas, Cronogramas, tempos, comunicação abrangente, custos e metodologias diversas.

A partir do momento que esta "área" da empresa cuida de um ou mais elementos elencados acima, de uma gama variada deprojeto, de alguma forma esta administrando um PMO.

O PMO em sua essência é um prestador de serviço para a organização, e qualquer serviço pode ser executado de forma madura.




O projeto que será apresentada nos proximos post´s estabelece as seguintes diretrizes:


1) O PMO das empresas de consultoria de serviços é estabelecido como um componente da administração dos projetos vendidos aos cliente internos (consultores / área comercial / patrocinadores / diretoria ), atuando desta forma como um prestador de serviços da própria organização.

2) O PMO precisa apresentar resultado;

3) O PMO, assim como o qualquer outro prestador de serviço, precisa agradar o seu cliente ( equipe do projeto).

Nos proximos Post´s inicio a apresentação do projeto para Implantar Processos de Monitoramento da Maturidade dos PMO em empresas de consultoria de serviços.

Projeto PMO Mais (Parte III) : PMO Maturity Cube - conceitos

Dando continuidade as postagens sobre o projeto PMO +

Projeto PMO Mais (Parte III) : PMO Maturity Cube - conceitos

Fonte:http://www.pmomaturitycube.org

Tipos e funções de PMO – Conforme PMO Maturity Cube :

O PMO Maturity Cube é uma proposta que resume os principais padrões de tipificação já criados para atuação dos PMO´s, e passa essencialmente por duas dimensões principais: a Amplitude e a Abordagem.

A amplitude de um PMO é dada em função da abrangência da sua atuação dentro da organização.
Basicamente existem três possibilidades mutuamente excludentes: o PMO Programa-Projeto, que tem como abrangência apenas um projeto ou programa da organização; o PMO Departamental, que abrange uma área,departamento, diretoria ou unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da organização; e, por fim, o PMO Corporativo que abrange a organização como um todo.

A abordagem diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes. Essa atuação pode ser de caráter estratégico, tático ou operacional, podendo ainda ter simultaneamente os três tipos de atuação. Na verdade, o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua missão, a qual definirá o quão estratégico, tático ou operacional ele deve ser.




Os nove quadrantes resultantes da relação entre Amplitude e Abordagem:

Uma atuação de caráter estratégico envolve oferecer a seus clientes serviços que de alguma forma têm uma ligação com questões estratégicas da organização, tais como gerir o portfólio de projetos, prover informação a alta gestão para a tomada de decisão, priorizar projetos, monitorar a realização da estratégia, entre outros.

Uma atuação de caráter tático envolve oferecer a seus clientes serviços que atendem a um grupo de projetos ou indivíduos, tais como prover metodologia de gerenciamento de projetos, prover ferramentas de gerenciamento de projetos, prover treinamento para gerentes e equipes, entre outros.

Uma atuação de caráter operacional envolve oferecer a seus clientes serviços direcionados a um projeto ou indivíduo, tais como apoiar o planejamento e controle do projeto, fazer coaching/mentoring, gerenciar um projeto estratégico e recuperar um projeto com problemas, entre outros.


A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dr. Aubry, foram identificadas as 27 funções mais comuns em PMOs. Essas funções representam os serviços mais comuns prestados pelos PMOs.

A determinação destas funções são fundamentais para elaboração do Projeto PMO Mais.

Projeto PMO Mais (Parte II) Conceitos breves sobre PMO;

Dando continuidade as postagens sobre o projeto PMO +

Projeto PMO Mais(Parte II) Conceitos breves sobre PMO:

PMO : Project Management Office ou Escritório de Projetos. É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe.
Fonte: http://www.webartigos.com/articles/1205/1/O-Que-e-Um-Pmo-E-Suas-Principais-Contribuicoes/pagina1.html#ixzz118HkBYGh

Para que serve um PMO em uma organização?

Obter melhores resultados nos projetos desenvolvidos pela organização.

Objetivos de um PMO.
Garantir a gestão por projetos;

Implementar Metodologia;

Desenvolver a cultura do gerenciamento de projetos;

Formar Gerentes de projeto e patrocinadores;

Implementar e Melhorar os processos;

Melhorar a execução dos projetos;

Monitorar os resultados dos projetos;

Garantir a Qualidade.

PMO é um fato comum a todas organizações.

A maioria dos PMO estão mais preocupados em gerenciar e controlar a própria performace.

Benefícios de um PMO.
Entre os benefícios de um PMO mais citados pelos autores Vargas (2003) e Prado (2002) podemos destacar:

- Redução do custo de controle em projetos distribuídos;
- Velocidade ao processo decisório;
- Permite o gerenciamento e acúmulo de conhecimento;
- Permite o trabalho em ambientes mais complexos que o modelo tradicional, uma vez que a diversidade geográfica e a disponibilidade do recurso atuam como obstáculos ao trabalho.
- Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos;
- Centralização de informações sobre melhores práticas de gerenciamento;
- Padronização, Garantia de repetição dos sucessos,
- Documentação do conhecimento e lições aprendidas;
- Garantia de qualidade no gerenciamento dos projetos;
- Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa;
- Disseminação de melhores práticas de gerenciamento de projeto;
- Controle centralizado dos indicadores.

Peças Chave para o sucesso de um PMO.
A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero.

Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.

O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório, é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, os membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders)

Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização.

A necessidade de pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico os projetos.

O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo.

O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido.

Projeto PMO Mais (Parte I)

Hoje inicio postagens sobre um projeto que esta sendo desenvolvido em conjunto com algumas unidades de serviços da empresa que trabalho.

O projeto consiste na proposta para Implantar Processos de Monitoramento da Maturidade dos PMO dos Canais de serviços de uma conceituada empresa de sistemas brasileira.

O modelo desenvolvido esta baseadono trabalho de Américo Pinto, Marcelo F. de Matheus Cota, Dr. Ginger Levin, denominado “PMO Maturity Cube”,

O projeto de implantação é constituido em 3 fases, mas as apresentações aqui serão realizadas em 9 postagens distintas que seguem abaixo:

Projeto PMO Mais (Parte I) : Apresentação;
Projeto PMO Mais(Parte II) Conceitos breves sobre PMO;
Projeto PMO Mais(Parte III) : PMO Maturity Cube - conceitos;
Projeto PMO Mais(Parte IV) : PMO nas empresas prestadoras de serviço de consultoria.
Projeto PMO Mais(Parte V) :O projeto em si e a Fase 1 do Projeto:Formalização do PMO, sua missão e seus serviços
Projeto PMO Mais (Parte VI) Primeira avaliação de maturidade
Projeto PMO Mais(Parte VII) Fase 2 do projeto : Desenvolvimento e Execução de Planos de Ação
Projeto PMO Mais (Parte VIII) Segunda avaliação de maturidade e análise dos dados Obtidos
Projeto PMO Mais(Parte IX)Fase 3 do projeto e sua conclusão : Instituir a cultura de PMO e Gerenciamento de Projetos

- Sugestões e Comentários são muito mais do que bem aceitas.
- Interesse na aplicação do projeto: danielvaller77@gmail.com

Daniel Valler, PMP

Preparatório PMP - É nesta segunda!

Proxima segunda feira farei minha participação na segunda edição do Curso preparatório para a certificação PMP, promovido pelo PMI-RS;Abaixo alguns tópicos que serão tratados:

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.

O gerenciamento de custos do projeto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de custos do ciclo de vida.

A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor (Value Analysis), podem aprimorar a tomada de decisões e são usadas para reduzir o custo e o tempo de execução, melhorando a qualidade e o desempenho da entrega do projeto.

Acabou, e agora? Lições Aprendidas.

Olá, após um tempo de recesso cá estou eu novamente.

O assunto hoje é lições aprendidas, esta verdadeira unanimidade entre os GP´s.

Unanimidade por que não conheço um Gerente de projeto que não brade aos 4 ventos a importância deste processo, mas que na prática são tão raros quanto os títulos recentes do meu time de futebol.

As abordagens sobre como este tipo de encontro deve ser conduzido são muitas. Uma que eu particularmente gosto é a de perguntar o que faríamos de diferente se tivéssemos a chance de começar o projeto de novo, sabendo o que se sabe hoje.

Preparem-se, as piadas são inevitáveis, e acredite, ajudam.

- Sorria, incentive o momento, até por que espero que o projeto tenha sido encerrado com relativo sucesso, porém não perca o foco.

Não vai demorar até que os esqueletos comecem a sair do armário e uma série de situações venham a tona. É bem provável que alguns "Cristos" prontamente sejam oferecidos em sacrifício a alguma divindade. Mas se você se esforçou para manter a equipe coesa até o fim do projeto não tem porque não transformar ela em um encontro positivo.

Segue abaixo algumas dicas “bem particulares” para transformar a reunião de encerramento em algo realmente valido:

1 - Comece a montar a pauta antes da reunião. Faça isso revisando os e-mail´s trocados com a equipe durante o projeto, reveja a lista de riscos e as atas de reunião, puxe da memória até mesmo aquelas conversas que teve durante o café.
2 - Crie um ambiente propicio para esta reunião. Pelo menos para aqueles projetos importantes.
3- Tenha em mãos um check-list. Ele não precisa ser seguido à risca, mas dará um aspecto organizado a reunião e o ajudará a manter o foco.
4 - Faça as suas anotações neste check-list.
5 - Não tem um check-list? Crie um.
Por mais que um brainstorm parece ser uma grande idéia, você não quer a esta altura transformar este encontro em uma caça as bruxas.
6 – Por mais que seja tentador. Não comece logo por você a caça as bruxas.
7 – Melhor ainda. Não faça caça as bruxas.
8 - Comece o seu check-list e a reunião com assuntos mais amenos, e nem por isso menos importantes. “ - Como a equipe sentiu a comunicação do projeto sendo realizada” é um bom tópico inicial.
9 - Esteja preparado, para aceitar críticas,
10 -Melhor ainda, esteja preparado para começar a reunião fazendo uma auto-crítica do seu trabalho como GP.
11 – Passar a equipe informações compiladas sobre o projeto é ótimo, principalmente em equipes maiores. “boas" visões que o cliente obteve com o projeto, ou ainda a prospecção de um novo cliente graças ao sucesso deste projeto podem manter a reunião nos trilhos da produtividade.
12 - Não fuja dos assuntos assustadores, mas fique atento para não deixar este assunto dominar a pauta.
13 – Se um assunto difícil e específico do projeto dominar mais da metade da reunião, há grande chances de você ter feito uma reunião inútil.

Dá até para se dizer que fazer lições aprendidas é uma tarefa relativamente fácil, principalmente quando você perceber que não se inicia a "reunião" de lições aprendidas somente no fim do projeto ou fase, mas sim no dia-a-dia do projeto e do gerenciamento.

A reunião acabou, e agora cada um vai pro seu lado e o check-list para a pasta do projeto. Certo?

Muito errado. O verdadeiro trabalho do Gerente de projetos neste processo se inicia aqui. O PMI nos orienta que uma das principais atribuições esperadas de um GP é a capacidade de implementar melhorias contínuas no processo.

Neste contexto as reuniões de lições aprendidas podem se tornar um dos principais combustíveis para a implementação destas melhorias.

Um bom exemplo disso é a metodologia. Sim, esta mesmo, afinal a metodologia é uma excelente ferramenta que você, gerente de projeto, possa perpetuar os acréscimos de qualidade sugeridos pelas lições aprendidas de projetos anteriores.

Acabou? Quase.... Agora só falta você dar aquele bom “feedback” a equipe, dizendo como a reunião foi importante e como aquele comentário na reunião gerou um efeito positivo na forma como os novos trabalhos serão conduzidos.

Agora sim... Próximo projeto, por favor?

Estimativas em Projetos (Parábola da Estimativa Exagerada)

Com a aproximação do inverno, os índios foram ao cacique perguntar:
- Chefe, o inverno este ano será rigoroso ou ameno?
O chefe, vivendo tempos modernos, não tinha aprendido com seus ancestrais os segredos da meteorologia. Mas, claro, não podia demonstrar insegurança ou dúvida. Por algum tempo olhou para o céu, estendeu as mãos para sentir os ventos e em tom sereno e firme disse:
- Teremos um inverno muito forte...é bom ir recolhendo muita lenha.
Na semana seguinte, preocupado com o chute, foi ao telefone e ligou para o serviço de meteorologia e ouviu a resposta:
- Sim, o inverno deste ano será muito frio.
Sentindo-se mais seguro, dirigiu-se ao seu povo novamente:
- É melhor recolher muita lenha...teremos um inverno rigoroso!
Dois dias depois, ligou novamente para o serviço meteorologico e ouviu a confirmação:
- Sim, este ano o inverno será rigoros!
Voltou ao povo e pela terceira vez avisoua todos.
- Este inverno será muito rigoroso, recolham todo pedaço de lenha que encontrarem, teremos que aproveitar até os gravetos.
Mais uma semana se passou e ainda não satisfeito, ligou novamente para o serviço de meteorológia e perguntou:
- Vocês tem realmente certeza que este inverno será assim tão rigoroso?
- Sim, respondeu o meteorologista de plantão, este inverno será o mais rigoroso dos ultimos anos.
- Como vocês podem ter tanta certeza assim? Perguntou o impaciente chefe.
- É que este ano os índios estão recolhendo lenha pra caramba.

Fatores de Influência em uma estimativa de Custos:
- Tempo disponível;
- Informação disponível;
- Experiência e conhecimento de quem realiza a estimativa.

Riscos: fale agora e sempre!

Riscos: fale enquanto há tempo!

Post original de : http://www.quantaprojetos.com.br/

"O bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo".

Acredito que o provérbio popular acima utilizado para ilustrar o Efeito Borboleta na Teoria do Caos (Edward Lorenz, 1963) também ilustra um pouco este post...

Dentre os momentos "tensos" vividos em algumas reuniões de andamento, a avaliação de riscos e problemas merece atenção extra. Talvez por questões culturais, políticas organizacionais ou estilos de liderança e comunicação pessoal, algumas equipes e/ou Gerentes de Projetos tornam difíceis as discuções abertas sobre os problemas do projeto.

Sou levado a crer que a falta de maturidade no processo como um todo causa o desconforto, visto que, não raramente, os problemas são atribuidos as pessoas envolvidas que, com receio da exposição perante os patrocinadores (ou chefes), acabam omitindo informações cruciais.

Joseph Grenny, autor do best-seller Crucial Conversations e um dos fundadores da Unitus (organização sem fins lucrativos que auxilia populações pobres do mundo a alcançar auto-suficiência econômica) ainda em 2007, publicou um interessante artigo onde faz referência ao problema em questão e sugere algumas dicas:

Reúna fatos, questione, dê palpites fundamentados. Na boa, existe algo pior que após a ocorrência de um problema alguém da sua equipe falar "eu não quis comentar, mas sabia que isso ia acontecer!".
Desafie seu patrocinador. não esqueça, na maioria das vezes ao discordar você está sendo 100% sincero.
Mantenha seu patrocinador (chefe) informado. Sempre!!!
Aprenda a distinguir "se" e "como" questionar o patrocinador. Hehehe confesso que essa dica dispensa comentários.
Admita suas falhas. Essa talvez seja a grande virtude de um bom GP.
Convide ao diálogo. Compartilhe e aprenda! Inúmeras crises podem ser evitadas através do diálogo. Barak Obama que diga...
Bom, dicas sempre são válidas apesar de, particularmente, achar algumas polêmicas e questionáveis.

Falhas reconhecidas e tratadas evitam o aparecimento de ciclos viciosos que comprometem significativamente o trabalho do projeto desencadeando uma série de outros acontecimentos indesejáveis.

Contrariando outro dito popular "fale agora ou cale-se para sempre!", o lema do time durante o ciclo de vida do projeto deve ser "fale agora e sempre!".

Curso Preparatório Certificação PMP / PMI-RS

O PMI-RS mantém, em parceria com o PMI-SP, um programa de treinamento preparatório para o Exame PMP®, e após o sucesso da primeira turma e grande procura, está lançando sua segunda turma em Porto Alegre/RS.

Público alvo:
Este curso é destinado aos candidatos que já possuem os pré-requisitos de elegibilidade para prestar o Exame PMP® e que desejam aprimorar os seus conhecimentos visando à certificação PMP® baseada no PMBOK® quarta edição. Os pré-requisitos para a certificação estão disponíveis no site do PMI® (www.pmi.org).

Formato do curso:
Todas as aulas serão realizadas de forma presencial nas dependências do TecnoPUC em Porto Alegre.
Em um formato exclusivo, o curso oferece dois simulados (um no início e um ao final do curso). Ao todo são 44 horas de aula e 8 horas de simulado.

Corpo docente:
Todos os instrutores do curso são associados do PMI-RS e certificados pelo PMI, realizando esta atividade como forma de contribuição voluntária à entidade.

Material sugerido:
Recomenda-se a todos os alunos a utilização do PMBOK® quarta edição e as anotações relativas ao seu estudo prévio, de modo a promover um melhor aproveitamento de todos durante o curso. Os exercícios em sala e simulados serão na língua inglesa.

Os alunos que frequentarem o mínimo de 80% das aulas terão direito a um certificado de participação no curso.
** Não haverá reposição de aulas em turmas futuras.

Inscrições:

• Período:
As vagas são limitadas e as inscrições já estão abertas! Até o dia 30/09/2010 será permitida apenas matrícula de filiados do PMI-RS. Em caso de disponibilidade de vagas, a partir de 01/10/2010 será também permitido a inscrição de não filiados.
Consulte a disponibilidade de vagas pelo e-mail secretaria@pmirs.org.br ou Fone/Fax: (51) 3319-1757.

• Valor:
Filiados do PMI-RS: R$690,00 (valor exclusivo)
Não filiados: R$990,00

• Local
PMI-RS - TecnoPUC - Av. Ipiranga, 6681 Prédio 96B, sala 105.

Inscreva-se já!!! As vagas são limitadas e membros do PMI-RS têm preferência e desconto super especial!!!

IMPORTANTE:
• Em caso de desistência, não haverá a devolução da taxa de inscrição e material, que corresponde a 30% do valor total do curso.
• Atenção: O PMI-RS é uma entidade sem fins lucrativos e não emite notas fiscais. Todos os inscritos receberão um recibo no valor total do curso.

VERIFIQUE A FICHA DE INSCRIÇÃO, A GRADE DE DISCIPLINAS E O HORARIO DAS AULAS NO SITE DO PMIRS www.pmirs.org.br

Informações:
Fone/Fax: (51) 3319-1757
Clique aqui para acessar a página do curso
Email: secretaria@pmirs.org.br
Site: http://www.pmirs.org.br/

Estimativas em Projetos

Após muitas reuniões e análises o escopo esta formado e a sua EAP esta quase pronta.

Finalmente chegou aquele momento. Reunir a equipe para as tão famigeradas, porém essenciais estimativas!

É um momento crítico do planejamento do projeto, em especial empresas como a Senior, que trabalham com a venda de projetos.

Este momento crítico, fica evidente nos integrantes que assumirão a responsabilidade de estimar determinados pacotes de trabalho, e geralmente ficam mais visíveis na forma de stress. Não os culpe, este processo é realmente complicado e tenso ainda mais quando o gerenciamento de projetos e a equipe de execução não tem a cultura de administrar as futuras mudanças de escopo (que certamente virão), ou ainda, quando os responsáveis não tem a experiência necessária para a tarefa.

O Gerente do projeto, ou o gestor do PMO não tem condições de assumir a tarefa de estimar todos os pacotes de trabalho, porém se ficar atento a certos erros comuns cometidos na criação de estimativas pode contribuir bastante na assertividade das mesmas:

Fique atento aos seguintes e freqüentes erros, nesta árdua tarefa:

- Você consegue executar um projeto sem documentar ou treinar os usuários? (Espero que sua resposta tenha sido não). Portanto, não esqueça de contabilizar todo o trabalho. Esta dica também é valida quando se faz estimativas de alto nível (Muito comuns na fase comercial dos projetos, mas abominadas na fase de planejamento), pois com freqüência se subestima o tamanho das entregas ou ainda não se inclui todas as atividades necessárias.

- Você já escutou a frase: -Tem certeza que precisa tudo isso? Quantas vezes você já foi pressionado pelo cliente, para estimar para baixo? Muitas vezes não é? Porém este fato pode gerar a Criação Ilusória de estimativas. Se isso acontecer, o afago inicial não irá compensar as "pancadas" futuras. Abuse da comunicação, organização, estude como se administra conflitos e seja ético. No médio-longo prazo será sua opção mais acertada.

- O projeto tem prazo, Certo? E com freqüência é curto. Mas não há porque se preocupar, afinal tudo dará certo. Ops, cuidado agora. pois Se Comprometer com a Estimativa com base no cenário de melhor caso é um risco grande a ser assumido. Elaborar estimativas pessimistas, mais prováveis e otimistas e posteriormente fazer a média ponderada é a sua melhor opção. Complicado? Comece fazendo este processo pelo menos das atividades mais críticas.

- O levantamento de requisitos com freqüências reflete desejos, e estes desejos com ainda mais freqüência refletem sonhos distantes de serem alcançados no projeto, então porque Se comprometer com um nível de qualidade maior do que é possível entregar? Muita atenção nos requisitos. "O ótimo, é inimigo do Bom" foi utilizado como lema em muitos projetos de sucesso.

- Provavelmente você vai executar projetos em clientes que exigem um gerenciamento de projetos eficientes, e que bom que é assim. Mas não se engane, a premissa básica do seu cliente ao iniciar um projeto é o valor negociado pela área comercial da sua empresa. Comprometer as estimativas com base no orçamento disponível é arriscado. Tome cuidado ao alocar o trabalho dentro do orçamento e "abuse" da comunicação para que o escopo possível seja alcançado sem "comprometer" esta premissa.

- Você já ouviu estas frases?
- O trabalho é simples. / - O consultor é novo mas já trabalhou em projetos semelhantes. / - Riscos? Não dá tempo de ficar registrando isso. É pura burocracia / - O último projeto era igualzinho a este. / - Putz, isso vai ser muito difícil de fazer, vou colocar 10 vezes mais horas que o necessário.
Todos nós temos preconceitos e tendências, sejam elas positivas ou negativas. Não reconhecer os preconceitos das estimativas é perigoso e não pode ser incentivado. Reconheça eles assim que surgirem e produza estimativas mais validas e mais corretas.

Fonte: http://www.tenstep.com.br/

Maturidade em PMO.

É normal que após um seminário algumas idéias surjam, e que a vontade de implementar estas idéias no seu dia-a-dia é enorme.

Com o VII seminário de gerenciamento de projetos encerrado na ultima semana não havia de ser diferente.

Neste critério, nenhuma palestra superou a de Américo Pinto que mostrou de forma bastante objetiva como avaliar a maturidade de PMO.

O meu interesse no assunto é grande, afinal o esforço para o gerenciamento de mais de 20 consultores envolvidos em diversos projetos de implantação de softwares é grande.

Antes da palestra do Américo, as palestras com este tema, ou até mesmo as palestras que tratavam a administração de portfólios se limitava ao planejamento de projetos alinhados a estratégia.

Ou seja, até então faltava algum para dizer que os PMO também podem ser organizações operacionais e táticas dentro das empresas, e nem por isso serem imaturos ou pouco profissionais.

No fim da palestra constatei que o escritório de projetos ao qual dedico boa parte do meu esforço profissional a dois anos sobre de uma terrível crise de identidade, mas por outro lado, há uma solução a vista.

Diria até, que há mais que uma solução a vista, há bons horizontes a serem desbravados e uma excelente forma de mostrar a organização que um PMO operacional pode gerar excelentes resultados e tornar-se essencial a organização.

A próxima etapa é desenvolver um projeto que ajuste o PMO a este modelo, dando a ele a identidade e as funções necessárias.

Mais informações a respeito não deixe de acessar: http://www.pmomaturitycube.org/

VII Seminário de Gerenciamento de projetos ( Terceiro dia)

Na última sexta feira foi realizado o terceiro e último dia VII seminário de Gerenciamento de projetos do PMI.

A programação contou com palestras de Craig Killough com o tema, o valor que o gerenciamento de projeto gera as empresas.

Em seguida a palestrante Vilca Damiani, falou sobre o projeto social "Meu projeto, minha vida".

A mesa redonda SUCESU-RS infelizmente me acrescentou pouco, o longo tempo dedicado à apresentações acabou limitando o tempo para perguntas, que sem dúvidas acrescentaria mais aos participantes.

Após o meio dia as grandes palestras do dia, e quem sabe do evento:
- Américo Pinto, sobre maturidade de PMO´s e Carlos Magno Xavier sobre descomplicando projetos, que em resumo tratava das metodologia utilizadas em projetos.

Resumo final: Excelente seminário, espero a próxima edição em 2011.

VII Seminário de Gerenciamento de projetos ( Segundo dia)

Segundo dia do VII Seminário de Gerenciamento de Projetos, e a decisão de tirar uma semana de férias para participar do seminário cada vez parece mais acertada.

Vai levar algum tempo para organizar todas as anotações e idéias as quais estou sendo apresentado durante as palestras.

A estrutura do evento ( PUC/RS) é muito boa e a organização para receber os mais de 500 participantes é muito eficiente.

Sobre as palestras, ainda tenho que parar para organizar minhas notas, mas uma primeira impressão já é possível:

Palestrante: Gregory Balestrero ( CIO PMI): Conforme escutei no evento, "-Se o PMBok é uma Bíblia, Greg é o Papa". Exageros a parte, ele domina a platéia com seu conhecimento e vivencia, nota 10.

Palestrante: Margareth Carneiro : ( PMP do estado do ES): Bom saber que alguns governos estão levando a sério do GP, algumas dicas legais sobre comunicação, mas nada de muito inédito, pelo menos para mim.

Palestrante: Paulo Pizzaro : Excelente, muito bom. Sai com necessidade de saber mais a respeito dele.

Palestrante: Clemente Nobrega: (Colunista da Exame) : Boa Palestra. Acredito que ele precisava de mais tempo para um assunto tão grande. Mas a mensagem ficou: - "compre meu livro".

Palestrante: Gustavo Horbach ( Gestão de Portfólio Braskem): Decepcionante, mas não pelo palestrante ou pelo assunto, e sim por perceber a distancia entre o portfólio que gerencio e o portfólio da Braskem.

Palestrante: Paul Dismore : Outra palestra excelente, Paul conhece tudo sobre GP. Pena foi o assunto inovaçõa já ter sido tratado pelo Clemente algumas horas antes.

Enfim, amanhã tem mais.

VII Seminário de Gerenciamento de projetos ( Primeiro dia)

Como parte integrante do VII Seminário de Gerenciamento de Projetos, realizamos no dia de ontem (22/09/2010) a Quinta edição do Mini Curso "O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos".

Como havia comentado anteriormente é a primeira vez que participo como voluntário deste curso, e tive a oportunidade de repassar alguns conhecimentos que adquiri para aproximadamente 25 pessoas.

Sob minha responsabilidade ficou a sessão 3- Planejamento de projetos, nas áreas de integração, escopo, qualidade e aquisições.

Participar deste mini curso é uma experiência muito gratificante, fechada com chave de ouro em um debate acalorado que poderia ter levado horas.

Especial agradecimento a todos aqueles que participaram do curso, dos demais instrutores, (Angelo Rosa, Cíntia Castro, Denis Faingluz, Paulo Keglevich, Lisandra Oliveira e Marcelo Torres), ao professor Alexandre Horch pelo desenvolvimento do curso, a Catia Machado pela Machado pela coordenação, e ao PMI/RS pela oportunidade.

A hora da gestão de projetos ( VII Seminário de Gerenciamento de Projetos)

Máteria do Baguete.

http://www.baguete.com.br/noticias/negocios-e-gestao/23/09/2010/a-hora-da-gestao-de-projetos

O Brasil precisa investir muito em gerenciamento de projetos para conseguir cumprir a inédita proposta de organizar consecutivamente a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016.
A opinião é de Gregory Balestrero, presidente do Project Management Institute internacional, que esteve em Porto Alegre nesta quinta-feira, 23, participando do VII Seminário de Gerenciamento de Projetos organizado pelo capítulo gaúcho da entidade.
“Simplesmente não há ninguém para ligar e perguntar como fazer. Vocês estarão nos holofotes para o mundo tendo que resolver isso”, afirma Balestrero, há oito anos presidente do PMI e considerado o papa da disciplina.
Balestrero cita como maior desafio administrar dentro do orçamento um portfólio de obras prioritárias em eventos que não podem ser atrasados, além de atingir um equilíbrio entre o investimento estrangeiro e o nacional, em um momento em que a China se torna o parceiro comercial dominante no país.
“A má organização das Olimpíadas em 2002 foi um dos motivos que levou à quebra da economia grega”, analisa Balestrero, destacando que um dos principais novos portos da Grécia está em mãos chinesas, assim como uma parte importante da produção de petróleo nigeriana, no que seria outro caso de mau planejamento.
Balestrero, no entanto, é otimista sobre a capacidade de planejamento do país.
“É uma economia que se abriu antes do que as demais economias emergentes, atraindo multinacionais que investem forte em gerenciamento de projetos”, avalia o presidente do PMI, destacando as iniciativas de treinamento de grandes nacionais como Petrobrás e Bradesco.
Para o especialista, o desafio no médio prazo para o país será encontrar gerentes de projetos especialistas em áreas como TI e biocombustíveis, atualmente em alta.
O presidente do PMI prefere não falar de metas de associação – hoje a entidade tem 500 mil filiados em 175 países, três vezes mais do que no começo da sua gestão – destacando que a missão da entidade é "fazer 100% dos CEOs estarem convecidos da importância do assunto".
“Quando eu comecei, muitos CEOs acreditavam que gestão de projetos é que todo mundo fazia. Hoje não é mais assim”, avalia Balestero, destacando que mesmo durante os piores anos da crise econômica, os número de associados cresceu em média 10%.

Reconhecimento é (parte II)....

A mais ou menos dois anos e meio assumi a função de gestor de projetos na Senior Unidade Porto Alegre.

Sem dúvida o maior desafio profissional da minha vida, e uma grande aposta da empresa, pois naquele momento ela acreditou mais nas minhas referências que na minha experiência.

Dois anos se passaram. Fiz pós graduação em Gerenciamento de projetos, me tornei PMP, fui premiado na Senior - Matriz como melhor gerente de projetos do Brasil, fiquei a frente de projetos desafiadores e conquistei uma boa experiência.

E aos poucos a empresa começa a colher alguns frutos desta aposta.

Mas uma dúvida ainda pairava para mim. Como meus colegas observam o meu desempenho como Gestor de projetos? É isso que eles esperam de um gestor?

Pode parecer perguntas simples, mas quando se trata de Projetos ter a equipe do seu lado e alinhada com o que você pensa, é muito mais que importante, é essencial.

Outro fator que complicava as respostas era que antes de mim, o papel de gerente de projetos não existia na empresa, pelo menos não desempenhando o papel de forma exclusiva, ou seja, como estou como referência?

Esta resposta, pelo menos em parte foi respondida na última semana.

Em uma votação feita entre os colaboradores na empresa, foi escolhido, "entre os meus colegas", como a pessoa que faz a diferença na empresa.

Ter este reconhecimento da equipe, é muito mais que um "prêmio" e uma resposta de que os esforços compensam.

Obrigado pessoal.

Férias

Olá.

Estava aproveitando alguns dias de férias na cidade maravilhosa, mas já estou de volta.
Vou aproveitar este tempo (1 semana) para participar com afinco do VII seminário do PMI-RS.
Espero muitas novidade nestes dias de seminário, e quem lê este blog já sabe...Novidades, significam novos post.

A Arrogância do Conhecimento

Tenho como convicção que um dos processos mais críticos em um gerenciamento de projetos é a Coleta de Requisitos.

Poucos processos tem tanta influência no sucesso ou fracasso de um projeto, afinal, é durante esta etapa que você irá definir não apenas o produto final do seu projeto, mas também a forma como você, gerente de projetos, irá gerenciar o próprio trabalho.

É nesta fase a lista de riscos começa a tomar proporções, pois quase sempre nos deparamos com situações do tipo:

- Requisitos ricamente detalhados, provavelmente lhe darão mais trabalho para gerenciá-los do que para executá-los.
- Muitas vezes descrever um processo ou especificação será o esforço em tratar uma teoria e não a realidade.
- Requisitos? sim anotei na minha agenda. (2 linhas)

Mas além destes "riscos" conhecido no processo de coleta de requisitos eu costumo adicionar mais um, que chamo de : Arrogância do Conhecimento (A.C.).

Partindo do conceito que Arrogância é a crença de que nossas realizações nos colocam acima das regras e que Conhecimento é o ato ou efeito de abstrair idéia ou noção de alguma coisa, classifico a Arrogância do Conhecimento como a auto-suficiência a ponto de decidir se alguém esta certo ou errado, baseado no que eu sei, e não na razão ou motivo do meu interlocutor.

Confusso? Um exemplo ajuda?
- Basta o interlocutor falar "Ordem de compra" que imediatamente o A.C. desliga o seu aparelho de escutar e começa por conta própria a desenhar a solução que ele acha a ideal, baseado no que ele sabe.

Arrogância é comportamento, e a não ser que seja meu "futuro" filho, mudar o comportamento de uma pessoas gera tanto esforço que quase sempre não vale a pena.

Mas não desista, há duas verdades das quais não se pode escapar:
A primeira é de que todos nós temos um pouco de A.C., e a segunda é que todos nós trabalhamos ou vamos trabalhar com um A.C. em algum momento.

Então o que podemos fazer para minimizar os efeitos das nossas arrogância durante uma coleta de requisitos?

- Escute, preste atenção, você pode até não conseguir especificações detalhadas, mas terá uma visão clara quanto aos objetivos do trabalho.

- Na coleta de requisitos, tenha foco no objetivo e não no processo em si.

- Pode parecer contraditório, mas os A.C.´s com freqüência geram desconfiança no interlocutor, (ou você realmente acredita que ele não percebe que você não esta prestando atenção no que ele fala?) mas se você se concentrar em prestar atenção no que é dito e anotar o máximo possível estabelecerá uma relação de confiança e tranqüilidade.

ATENÇÃO 1: Estas anotações são importantes, não as tome em um pedaço de papel ou em uma página qualquer da sua agenda. Esteja certo que você será avaliado por isso, então esteja preparado para tanto.

ATENÇÃO 2: O que você acha? Assinatura é importante? Sim, lembre-se que as anotações feitas só serão úteis se der problema. (Só ?!!)

Se você assim como eu, acredita que é inevitável um certo grau de arrogância a medida que se adquire conhecimento, não se sinta culpado. Pois como diz Albert Bernstein, ser feliz e estar sempre certo são coisas incompatíveis.

Treinar ou não Treinar, eis a questão.

Sempre que nos preparamos para um novo projeto em sistemas de informação nos deparamos com um grande ponto de interrogação.

E os treinamentos?

Não se engane, treinar um novo sistema é uma tarefa tão importante e complexa quanto desenvolver, parametrizar ou ainda descrever bons processos a serem utilizado. Merece toda a atenção de um gerente de projeto.

Com frequência iremos nos deparar com usuários que não acham o treinamento necessário, ou ainda com integrantes da equipe que não gostam desta tarefa. Estas dificuldades só aumentam a responsabilidade e a gerencia da qualidade desta atividade.

Nos projetos que conduzo tenho "forçado" o desenvolvimento do manual de processos como uma das "milestones" necessárias a serem validadas, mas tenho que admitir que algumas vezes me falta bons argumentos para validar com o patrocinador a necessidade de tirar os usuários de suas atividades diárias para desenvolver estes manuais.

Você estranhou eu dizer "convencer o patrocinador" na frase acima? Mas pode acreditar, escrevi desta forma propositalmente:

Dica do Daniel : Não gaste toda sua energia em convencer os usuários sobre a importância de fazer manuais. Isso é trabalhoso e ninguém gosta de fazer.

Ao invés disso tenha bons argumentos para convencer o patrocinador do seu projeto.

Depois garanta em fornecer ao seu patrocinador todas as ferramentas e dicas possíveis para que ele possa "cobrar" esta entrega do projeto.

Ok, até aqui tudo bem, mas que argumentos podemos utilizar para convencer o cliente a assumir esta "árdua" tarefa?

Existem os motivos óbvios: Melhor controle sobre o escopo, possibilidade de normatizar processos e a famosa substituição de usuários.

Mas também existem outros argumentos bem positivos que você pode utilizar, e que farão com que o seu patrocinador e seu cliente levem a sério esta tarefa.

Você sabia que:

- Em média somente 20% das pessoas acertam uma tarefa na primeira vez que tentam?

- 80 % das pessoas treinadas em alguma tarefa diferente do seu dia a dia irão falhar, ou ainda esquecer algum detalhe importante.

- Um grande percentual não irá fazer nada de diferente;

- Somente 20% da população tem condição de aprender algo novo somente com instruções;

- As pessoas não gostam de ser consideradas iniciantes, a resistência a praticar algo novo acarreta em retrabalho.

- 80 % das pessoas esquece a metade de qualquer novo aprendizado em menos de uma semana, caso não pratiquem.

Convencido? Tenho certeza que neste ponto do texto você já imaginou a famosa cena em que o usuário esta completamente congelado em frente a aquela tela do sistema, que apesar dele ter sido treinado várias vezes, no primeiro dia de uso do sistema parece que esta vendo pela primeira vez.

E não adiante, em maior ou menor grau esta cena será inevitável nos seus projetos. Os manuais, os testes, as simulações e os treinamentos ajudarão muito, mas não se esqueça, Jogo é jogo, treino é treino.

OK, mas como gerentes de projetos não podemos deixar os treinamentos menos traumáticos e mais efetivos?

A dica é práticar e aplicar algumas dicas descritas pelo Sr. Albert Bernstein no livro 101 soluções para sobreviver no Mundo corporativo.

São elas:

- Seja esperto, em vez de agir como esperto: Estude e conheça as pessoas com quem irá se relacionar , fale a língua delas. Por mais que o seus termos em inglês ou ainda o "tecnies" pareçam impressionar, na verdade estão criando uma barreira quase intransponível para as pessoas, afinal quase tudo que é importante, e que precisa ser aprendido pode ser dito de forma que todos possam entender.

- Antes de começar, descubra aonde estão: Evite longas explicações sobre o que as pessoas já sabem. A melhor forma e conhecer as pessoas que serão treinadas.

- Quer conhecer as pessoas com quem irá se relacionar? : Ouça com atenção as perguntas delas, antes de formular as suas.

- Varie suas técnicas: Algumas pessoas aprendem através da escuta, algumas através de recursos visuais, outras atráves de leitura e algumas irão aprender somente com prática.

- Saiba sobre o que esta tentando ensinar: Não acredite naquele ditado que diz : "quem sabe faz, quem não sabe ensina". Você será testado e se o seu conhecimento cair em descrédito, voltar a buscar a confiança dará muito trabalho.

- Ensine comportamento, Não atitude: Não seja arrogante a ponto de não pedir a opinião sobre a condução do seu treinamento, mas tenha uma metodologia clara, que fará que todos saibam o que, e como deverão ser treinados.

- Demonstre : Mostrar as vezes é melhor que falar. Falar e mostrar funciona ainda melhor;

- Pratique: De a chance das pessoas realmente realmente fazer o que estão sendo treinadas e acredite em mim, por mais que você tenha praticado muito, ao final do projeto sempre vai aparecer alguém para dizer "-Não houve tempo para a prática". Quer correr o risco de não praticar nada?

- Faça perguntas: Nunca se sabe o que as pessoas estão levando consigo se não perguntar.

- Revise: Eu escrevi logo acima que a maioria das pessoas esquece metade de qualquer novo aprendizado em menos de uma semana se não praticar. Esteja preparado para revisar, e não para re-trabalhar.

Insônia ou Zeigarnik?

Você já passou por isso?

São duas horas da manhã e você esta muito cansado, mas nem por isso o sono chega. Você lembra de um e-mail que tem que passar, uma ligação que tem que fazer e até mesmo aquela conversa que faltou ter com alguém da sua equipe no fim do dia. Você diz para si mesmo, que as 02:00 não há o que fazer, vira para o lado e acha que agora o sono chega.... Dois minutos depois esta pensando por que não atualizou aquele cronograma...

Inevitavelmente você vai achar que esta com insônia e que o trabalho esta acabando com você? Tudo isso pode ser verdade, mas pode ser que você também esteja sofrendo do efeito ZEIGARNIK.

Bluma Zeigarnik, um dos primeiros psicólogos em 1927 estava pesquisando como os garçons lembravam dos pedidos dos clientes. Bluma descobriu que lembramos mais das tarefas incompletas do que das tarefas concluídas. Mais que isso, ele descobriu que nosso cérebro tem a propensão inata a completar o que está incompleto e concluir o inconcluso.

Podemos até dizer que pessoas de alto desempenho, o efeito Zeigarnik é especialmente forte.

Ok, se isso não chega a ser um consolo para as suas noites mal dormidas, tente o seguinte antes de partir para os remédios:

- Estipule fins arbitrários para as tarefas; Estabeleça metas que podem ser concluídas até a hora de sair do trabalho, adquira o hábito de dizer a si mesmo que fez o que precisava ser feito naquele dia. Anote o que não pode realizar e vá para casa.

- Respire fundo e diga para si mesmo, esta tarefa esta concluída.

- Transfira o maximo de informações possíveis do cérebro para outro lugar. Por que gastar a memória RAM do seu cérebro com informações que podem estar em uma agenda, Outlook, Blog ou até mesmo no Twitter? Use seu cérebro para ser criativo.

- Faça uma última transferência na hora de dormir: O que você precisa lembrar amanhã? Anote em um bloco que em último caso pode estar na cabeceira da sua cama e boa noite.

- Mas você realmente pode estar com insônia, causada por stress ou outra doença. Consulte um médico se seus problemas de sono forem persistentes.

- Transforme estas dicas em hábito, tranquilizar o seu cérebro não será algo que irá fazer de um dia para outro, ou melhor, de uma noite para outra.

Do tempo do Epa

Colocar o próprio nome no Google pode ser revelador.

Pensei que esta entrevista havia se perdido no tempo, assim como este corte de cabelo.

http://www.ea.ufrgs.br/eatv/god.asp?caminho=eatwacervo2006/god/god_20060406.wmv

ESA/2010

Já havia feito um post anteriormente sobre o ESA/2010, Encontro de Serviços e Atendimentos Senior/2010, mas faltaram algumas informações importantes sobre este evento.

O ESA/2010 foi a terceira edição deste evento, que é realizado anualmente na cidade de Blumenau SC, e promovido pela Senior Sistemas.

O tema do ESA/2010 foi conhecer a Senior e as atividades forma patrocinadas por alguns "mascotes" extra-terrestres. (bem divertido)

O objetivo principal deste evento é reunir o maior numero possível de canais de serviços da Senior, que estão espalhados por todo o Brasil e explicar as novas ofertas de serviços disponíveis a estes mesmos canais.

Em paralelo a este objetivo maior, ocorre uma série de outras "atividades" relacionadas ao aumento do conhecimento sobre o que representa a Senior no mercado de software brasileiro, algumas palestras instrutivas e de aumento de conhecimento, apresentação de novos produtos e atividades relacionadas ao aumento de networking .

Também é realizado durante este evento uma "premiação" aqueles profissionais e canais (unidade de negócios) que obtiveram algum destaque durante o ano.

A unidade Porto Alegre este ano se saiu muito bem, e recebeu 5 dos 20 prêmios possíveis, foram eles:

- Primeiro Lugar no Ranking de serviços, quesito capacidade;

- Primeiro Lugar em Atendimento Vetorh;

- Primeiro Lugar na copa do conhecimento, premio ficou como consultor Marcio Nolasco;

- Primeiro Lugar como consultor em produtividade Sapiens: prêmio ficou com o Eroni Hengen

- Primeiro Lugar como Gestor de projetos : Daniel Valler; (ali em cima esta a foto do troféu e do Prêmio de R$ 6.000,00)

Ainda recebemos o segundo lugar em capacidade produtiva de consultor com o Edevaldo da Silva e um terceiro lugar na copa do conhecimento como equipe.

Pessoalmente, ser considerado o melhor gestor de projetos entre todas Unidade de distribuição de serviços da Senior foi uma grande conquista profissional e que motiva muito continuar ousando e tentando a cada dia melhor profissionalmente e na implementação dos projetos.