Metodologias Proprietárias (Apple)

Esta semana conclui a leitura do Livro A cabeça de Steve Jobs, escrito por Leander Kahnley, este estava no último pacote de compras de livros promocionais do Submarino (www.submarino.com.br).

O livro não é uma Biografia do cabeça da Apple Steve Jobs, esta mais como uma história bem contato de um homem visionário que ao longo dos últimos 30 anos conseguiu passar esta imagem para a empresa a qual administra.

Obviamente é uma história de sucesso, com altos e baixos e confirma uma afirmação da qual um cliente recentemente compartilhou comigo. A empresa é reflexo de seus CEO´s. A Apple é um grande e documentado exemplo do que podem verificar no nosso dia-a-dia, mesmo trabalhando em empresas bem menores.

O livro é de leitura fácil e apesar do capitulo 7 (que trata da criação do Ipod e o deixa muito "datado") é bom. Porém, como profissional do Gerenciamento de projetos costumo fazer uma percepção particular da leitura, buscando referencias que relacionei o aspecto dos projetos.

Apesar deste do propósito do livro passar longe disso, esta minha percepção conseguiu realizar uma série de aspectos que criam uma “espécie” de Metodologia Apple de trabalho, ou seria Metodologia Steve Jobs de trabalho?

Não há como responder, pois acredito que nem convivendo na empresa esta resposta seria simples.

Mas enfim,o método esta ali e os seguintes aspectos valem sere resaltados:

* É necessário prestar atenção na experiência do usuário, transformar tecnologias já existentes de forma a deixá-las mais fáceis de serem utilizadas.
* Processos não-sequencias de criação, pessoas selecionadas de todas as áreas participam da concepção dos produtos.
* Equipes comprometidas com a “experiência do usuário” e colaborativas;
* Muitos protótipos e revisões;
* Publicidade é tão importante quanto fazer bons produtos;
* Produtos de sucesso são feitos para consumidores comuns, porém estes consumidores estão sempre mudando. Os consumidores se definem pelo tipo de tecnologia que escolhem.

Além dos métodos acima é interessante verificar outros aspectos do estilo Jobs/Apple de liderança:
> As empresas gastam fortunas tentando criar vantagens competitivas nas empresas, e às vezes não se dão conta que pessoas talentosas são à verdadeira vantagem competitiva da organização.
> Criatividade é uma esporte coletivo que exige treino.
> Pessoas reagem ao medo, e não ao amor (Isto explica a fama de turrão e grosseiro do Sr. Jobs)

O assunto experiência do consumidor vale mais alguns post´s no futuro.

Grande Mudanças, Despedida da Senior.

Faz parte do meu trabalho como Gerente de projetos da Senior escrever dezenas de e-mail´s e mensagens de comunicação diariamente, mas alguns deles são mais difíceis.

Muito escutamos que o cavalo “encilhado” só passa uma vez, ou ainda que a oportunidade é um “bicho” sem rabo, porem não me lembro nomomento de nem um ditado sobre como é difícil deixar para trás um trabalho de que se orgulha em prol de um sonho, uma expectativa.

Mas no fim das contas, “o bicho da inquietação” que por quase 3 anos esteve vibrando com os desafios diários de gerenciar projetos pela Senior Sistemas Unidade Porto Alegre falou mais alto e no dia 01 de dezembro de 2010 inicio uma nova fase profissional de minha vida no Terra Networks S/A.

Deixo a Senior Porto Alegre, com a certeza de ter trabalhado em uma grande empresa, que sempre me estimulou e criou as condições para buscar desafios profissionais e pessoais, também deixo um time de colegas de trabalho que me impressiona por seu profissionalismo e capacidade.

A única coisa que não deixo, são os amigos que fiz aqui, pois para estes, estarei sempre disponível e disposto a ajudar da forma que for possível.

De onde vem as inovações?

Inovação... Assunto muito em voga agora e sempre, certo?

Certíssimo.

Inovar em produtos é diferente de inovar em negócios. Pois os inovadores em negócios pegam as invenções dos produtos, as aprimoram, descobrindo novas maneiras de fabricalás, distribuilás ou comercializa-ás.

DUVIDA? Observe a história dos negócios e perceba, as empresas mais bem sucedidas não são as inovadoras de produtos, e sim inovadoras em modelos de negócios. Vide Henry Ford (que não inventou o carro e nem o motor a combustão, mas sim um processo de produção referencial) A Dell, que não inventou o computador, mas vende o dobro do PC´s da Apple (criadora do Apple 2) ou ainda a própria Microsoft que não criou o sistema operacional gráfico, mas hoje possui o Windows em mais de 90% dos computadores pessoais do mundo.

Para inovar é necessário ser criativo, mas para inovar e ter sucesso é preciso trabalho em equipe.

Para ser criativo é necessário aprender sempre, ser flexível a ponto de querer abandonar antigas noções e estar centrado na "experiência" do consumidor, tentando encontrar soluções simples e elegantes.

Resenha sobre criatividade e inovação obtida do livro A cabeça de Steve Jobs, do escritor Leandry Kahney ( Outro daqueles comprados a modestos R$ 9,90 no submarino).

Este certamente valerá novas resenhas aqui neste blog.

O mundo mudou. Você e sua empresa viram?

Participe do próximo encontro do Grupo de Interesse de TI no dia 25 de novembro as 19h no TECNOPUC.

Serão três tópicos que irão nortear a discussão:
1) A velocidade da comunicação pela internet;
2) As novas gerações Y e Z;
3) O pensamento industrial na era do conhecimento.

A reunião e a discussão serão conduzidos pelo Flávio Steffens de Castro que é formado em Sistemas de Informação pela PUCRS, MBA em Gestão Estratégica de T.I. pela FGV-RS e Certified Scrum Master, pela Scrum Alliance. Gerente de projetos desde 2006, atua com métodos ágeis, especialmente o Scrum, desde 2007. Hoje é diretor da empresa Woompa, que desenvolve produtos para a web utilizando os conceitos ágeis e gestão 2.0.


Esse evento é gratuito e aberto a todos interessados. Não precisa ser filiado ao PMI.

Local: TECNOPUC – Auditório Talento Empreendedor

Agenda: Quinta-feira - Dia 25/nov das 19h às 21h

Favor, confirmar presença até o dia 24/nov, registrando seu nome e e-mail neste link. Ou, enviando email para: gi.ti@pmirs.org.br

Projeto PMO Mais(Parte IX)Fase 3 do projeto e sua conclusão

Encerrando os post sobre PMO, falo hoje sobre a fase 3 do projeto, sua conclusão e a instituição da cultura de PMO e de Gerenciamento de Projetos dentro de uma organização.

Instituir a cultura de PMO e Gerenciamento de Projetos significa dizer que:

As ferramentas adequadas para que a continua e sistemática medição e comparação dos resultados utilizados dos projetos implementados e gerenciados pelo PMO em questão.

Monitorar e acompanhar a propria evolução dos serviçoes oferecidos pelo PMO orientando os seus clientes ( consultores e outros gerentes) sobre quais os caminhos que podem tomar e quais as dificuldades e benefícios que se observam.

Permite a troca de práticas e lições aprendidas, unificando e perpetuando as mesmas.

Permite a criação de comunidades “internas” de discussão sobre os projetos executados pelo PMO;

Planejar de forma ampla o processo de mudança cultural;

Estes post se enceram aqui.
Agradecimentos especiais:
- Senior Sistemas
- Sul Brasil Sistemas Corporativos / Ruá Sistemas Automatizados - Senior Unidade porto Alegre;
- Senior Sistemas Unidade Ribeirão Preto;
- Américo Pinto;

Projeto PMO Mais (Parte VIII) Segunda avaliação de maturidade

Projeto PMO Mais (Parte VIII) Segunda avaliação de maturidade e análise dos dados Obtidos

Na sequencia das atividades de avaliação de maturidade, consideramos que os planos de ação foram executados e monitorados.

Neste "pre-suposto" é importante considerar que houve um tempo entre a primeira avaliação e a segundo, tempo este necessario para que os planos de ação sejam aplicados.


{Visiualize melhor clicando sobre a imagem}

No exemplo apresentado continuamos tratando o serviço : "Desenvolve e Implementa a metodologia padrão de gerenciamento de projetos"

Na primeira avaliação o nível de serviço obtido foi 1, frente aos 3 desejados, um plano de ação de fez necessario.

Vamos supor que nesta segunda avaliação (Pós Plano de ação)tenha sido alcançado o nível 3.

O conjunto desta avaliação pode ser apresentado como no modelo abaixo:


{Visiualize melhor clicando sobre a imagem}


O conjunto desta avaliação produz o segundo painel de indicadores, conforme modelo já mostrado no post VI de 01 de novembro e agora com a atualização referente a segunda avaliação:


{Visiualize melhor clicando sobre a imagem}

A confrontação entre as funções existentes no PMO com todo o modelo ao tempo em que permite ao PMO identificar apenas as funções desejadas, gerando uma avaliação relativa à necessidade existente e percebida.

O instrumento permite adicionalmente o registro das intenções de melhoria percebidas no ato da avaliação de maturidade, o que facilita a geração de um plano de ações. A simplicidade do método permite a autoaplicação por PMOs, sem necessidade de contratação de serviços de consultoria.

O fim da segunda avaliação pode coincider com o fim do projeto de implantação do PMO na organização e da "start" na manuntenção e melhoria continua dos serviços oferecidos.

Projeto PMO Mais (Parte VII) Desenvolvimento e Execução de Planos de Ação

Projeto PMO Mais(Parte VII) Fase 2 do projeto : Desenvolvimento e Execução de Planos de Ação

Buscar o nível de maturidade do PMO é um trabalho constante do gestor de PMO, e açém de medir este desempenho é necessario que as ações que serão realizadas para que o nivel de maturidade desejado seja alcançado é impressindivel que as açoes sejam adotadas.

Desenvolver, executar, monitora e controlar planos de ação é uma das ferramentas mais eficientes a disposição dos gestores de PMO.

A vantagens de um Plano de Ação:
- Visualizam diversos assuntos a serem observados;
- Permite verificar se as tarefas estão sendo cumpridas nos prazos determinados

No exemplo de serviço utilizado nesta apresentação "Desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos?" Em que o nível atual é de 1, frente ao nível desejado de 3.

* O ponto atual significa dizer que : O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para os projetos, mas não é utilizada na maioria das vezes, ou seja, não foi completamente implantada e nem internalizada

* Já a maturidade desejada no PMO para este serviço é: O PMO desenvolveu a metodologia padrão para o departamento e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta.


Para melhor visualização, clique na imagem.

Para Montar Plano de ação precisamos fazer as seguinte perguntas:
Como Estamos?
Quais nossos fortes?
Quais nossos pontos fracos?
Quais os recursos disponíveis?
Qual nossa posição no mercado?
Quem nossos concorrentes?
Quem é nossa equipe?

Aonde queremos estar?
O que se deseja no futuro
Com relação a empresa, mercado?
Por que fazer?

Desta forma o Plano de ação é: (Como Faremos)O que será feito? (Quais etapas)
Por que será feito? (Justificativa)
Onde será feito? (Local)
Quando será feito? (Tempo)
Por quem será feito? (Responsabilidade)
Como será feito? (Método)
Quanto custará fazer? (Custo)


Um Plano de ação deve ter prazos de verificação, e não pode ficar em aberto por tempo indeterminado.

Há inumeras feramentas para a gestão do Plano de ação, que pode ser utilizada pelo Gestor do PMO, eu pessoalmente indico o modelo 5W2H, por ser um modelo de simples compreensão e com muitos modelos disponiveis na net.

Após a aplicação dos planos de ação, a proxima tarefa a a segunda avaliação de Maturidade. Mas este é assunto para o proximo Post.

Projeto PMO Mais (Parte VI) Primeira avaliação de maturidade

Projeto PMO Mais (Parte VI) Primeira avaliação de maturidade

Uma vez estabelecido o PMO na organização, o momento é de realizar a primeira avaliação.

Como comentado anteriormente, se a empresa que esta sendo implementado este projeto já possui mais de um projeto sendo administrado, vale dizer então que em maior ou em menor grau ela já possui um PMO.

Com isso a primeira avaliação é possivel de ser realizada, independente da formalização ou não do PMO. Porém é essencial que neste momento, os serviços ofertados pelo PMO estejam "oficializados" e descritos.

Para responder o questionário tenha os seguintes aspectos estabelecidos:

- Os componentes do PMO reunidos discutem cada pergunta e, ainda juntos, respondem o questionário de avaliação por meio de um consenso ou;

- Os componentes do PMO reunidos discutem cada pergunta, e cada componente do PMO faz a sua avaliação individual. O preenchimento final do questionário é feito da seguintes forma: 

a) Conforme a mais baixa avaliação, no caso do nível atual de maturidade;
b) Conforme a mais alta avaliação, no caso do nível desejado de maturidade.

Não recomendamos que o questionário seja respondido pelos clientes do PMO, pois a linguagem do questionário é técnica e voltada para os profissionais que atuam no PMO.

Entendemos que ao submeter o questionário aos clientes do PMO é possível que haja um entendimento inadequado das perguntas, o que poderia comprometer os resultados da avaliação.

A imagem abaixo mostra os critérios de resposta para a pergunta (Desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos?)



(clique sobre a imagem para melhor visualizar)

Cada um dos serviços estabelecidos pelo PMO devem ter o seu proprio critério de nivel. Lembrando mais uma vez que o questionário completo esta em : http://www.pmomaturitycube.org e pode ser adaptado de acordo com a situação de cada empresa.

Vamos presupor que para o serviço: Desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos? O nivel obtido do serviço seja 1, enquanto que o nível desejado seja 3.

Neste caso teremos um serviço em que PMO e sua gestão terão que realizar ações e atuar para melhorar o serviço oferecido.

Ao se terminar a avaliação de todos os serviços realizados, pontuando o nível atual e o nível esperado, o resultado final pode ser apresentado da seguinte forma:


(clique sobre a imagem para melhor visualizar)

Níveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% são considerados Básicos. Níveis entre 34% e 66% são considerados Intermediários. Por fim, níveis de Maturidade entre 67% e 100% são considerados avançados.

Análise dos resultados:

Para avaliar as respostas considere que:

- O nível Desejado nem sempre precisa ser o maximo para o PMO ser eficiente ou ainda maduro.

- Em algumas situações o PMO inclusive pode objetivar regredir de um nível maior para menor, caso seu proposito esteja desfocado. Exemplo: PMO declaradamente Operacional com muitas atribuições estratégicas.

O resultado final da primeira avaliação pode ser apresentado visulamente no gráfico abaixo:


(clique sobre a imagem para melhor visualizar)

O gráfico de 3 pontas permite uma visão rápida e gerencial da maturidade dos serviços oferecidos pelo PMO X a Maturidade esperada. A comparação deste gráfico com as avaliações a seguir são de grande valia aos gestores do PMO, conforme veremos nos proximos post´s.