Link, sobre premição no ESA.

No link abaixo segue a notícia divulgada no Baguete (Jornal Eletrônico) sobre a premiação do ESA 2010 (Encontro Senior de Serviços)

http://www.baguete.com.br/noticias/software/29/10/2010/rua-premiada-pela-senior-sistemas


Sim, O Gestor sou eu. :-)

Projeto PMO Mais (Parte V) Formalização do PMO (II)

Projeto PMO Mais(Parte V) :O projeto em si e a Fase 1 do Projeto:Formalização do PMO, sua missão e seus serviços: (Continuação)

Seleção de serviços a serem oferecidos no escopo do PMO:

Click sobre a imagem para ter mais detalhes

Uma vez que o serviço tenha sido selecionado como objeto do escopo, é necessario descrever seu fluxo, formas de controles, processos de execução, e as habilidades necessarias para a execução: ( esta dinamica é baseada no processo de seleção de serviços ITIL)


Click sobre a imagem para ter mais detalhes

Uma vez os serviços selecionados, o projeto piloto ou até mesmo a aplicação em operação monitorada, determinando um periodo para avalição.

Porém antes de iniciar a execução, a primeira avaliação será feita:

Projeto PMO Mais (Parte V) Formalização do PMO;

Projeto PMO Mais(Parte V) :O projeto em si e a Fase 1 do Projeto:Formalização do PMO, sua missão e seus serviços:

O PMO, mais que uma área física estrutura dentro da empresa de prestação de serviço, precisa ser dotado de uma Missão ( O que nossos clientes esperam do PMO).

Com base na informação acima a primeira etapa de implantação de projeto que vise dar maturidade a um PMO é justamente a sua formalização junto a organização de atuação:

E esta formalização só será eficiente se:

- A forma com a qual o PMO irá se relacionar com os seus clientes ( consultores, área comercial e área de suporte) estever estabelecida e clara;

- A abordagem de atuação for conhecida.

- So o seu escopo for conhecido e valiadado a organização;

- Se os serviços oferecidos forem relevantes e acrescentar valor e qualidade aos projetos em que a organização atua.

Implantando um PMO Passo a Passo, Segundo Vargas (2003) e Cleland (2002)

PROJETO
=> Planejamento:
Escolher tipo de PMO;
Obter suporte (Sponsor);
Definir Funções
Definir competências
Criar Infra estrutura;
Motivar e doutrinar envolvidos;
Anunciar Início do PMO;
Implementar estrutura;
Definir os serviços
=>Implantação:
Estabelecer projeto piloto;

FIM DO PROJETO

=> Operação:
Entrar em operação;
Feedback e melhoria contínua.
=> Melhoria Contínua:
Feedback e melhoria contínua.

Os Serviços mais comuns em PMO são 27 e podem ser obtidos no site http://www.pmomaturitycube.org , entre eles podemos destacar:

1) Como o PMO desenvolve e mantém um quadro estratégico de projetos?

2) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos?

3) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos do departamento?

4)Como o PMO implementa e administra sistemas de informação de gerenciamento de projetos?

5)Como o PMO atua na alocação e movimentação de recursos entre os projetos do departamento?

6) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?

7) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentação de projetos?



......parte 2....

Projeto PMO Mais (Parte IV) : PMO e as Empresas de Consultoria

Projeto PMO Mais(Parte IV) : PMO nas empresas prestadoras de serviço de consultoria.


A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dr. Aubry, foram identificadas as 27 funções mais comuns em PMOs. Essas funções representam os serviços mais comuns prestados pelos PMOs e tornaram-se a referência para os modelos neste modelo.(Ver Post anterior)

Cada um destes serviços deve ser avaliado sobre dois aspectos: Se era aplicável a todo e qualquer tipo de amplitude de PMO, ou seja, se era válido para PMOs corporativos, departamentais ou programa-projeto. E se era um serviço de caráter estratégico, tático ou operacional.


Para uma melhor visualização da imagem "click" sobre ela.

Visã Geral das empresas prestadoras de serviço de consultoria:Primeiro passo) Vendedor, comercializa uma série de produtos / Soluções com diversos clientes de variadas áreas de atuação

Segundo passo) Uma vez este negócio sendo concretizado e formalizado, a área de projetos da empresa de consultoria assume a responsabilidade de conduzir o "projeto" vendido.

Terceiro passo)A partir deste momento a área de projetos inicia o seu planejamento do projeto e concilia a entrada deste novo cliente a adminstração de seu portfólio.

os seguintes elementos devem ser adminstrados: Produtos variados, escopos diversificados, equipes de trabalho combinadas com usuários de clientes, expectativas variadas, Cronogramas, tempos, comunicação abrangente, custos e metodologias diversas.

A partir do momento que esta "área" da empresa cuida de um ou mais elementos elencados acima, de uma gama variada deprojeto, de alguma forma esta administrando um PMO.

O PMO em sua essência é um prestador de serviço para a organização, e qualquer serviço pode ser executado de forma madura.




O projeto que será apresentada nos proximos post´s estabelece as seguintes diretrizes:


1) O PMO das empresas de consultoria de serviços é estabelecido como um componente da administração dos projetos vendidos aos cliente internos (consultores / área comercial / patrocinadores / diretoria ), atuando desta forma como um prestador de serviços da própria organização.

2) O PMO precisa apresentar resultado;

3) O PMO, assim como o qualquer outro prestador de serviço, precisa agradar o seu cliente ( equipe do projeto).

Nos proximos Post´s inicio a apresentação do projeto para Implantar Processos de Monitoramento da Maturidade dos PMO em empresas de consultoria de serviços.

Projeto PMO Mais (Parte III) : PMO Maturity Cube - conceitos

Dando continuidade as postagens sobre o projeto PMO +

Projeto PMO Mais (Parte III) : PMO Maturity Cube - conceitos

Fonte:http://www.pmomaturitycube.org

Tipos e funções de PMO – Conforme PMO Maturity Cube :

O PMO Maturity Cube é uma proposta que resume os principais padrões de tipificação já criados para atuação dos PMO´s, e passa essencialmente por duas dimensões principais: a Amplitude e a Abordagem.

A amplitude de um PMO é dada em função da abrangência da sua atuação dentro da organização.
Basicamente existem três possibilidades mutuamente excludentes: o PMO Programa-Projeto, que tem como abrangência apenas um projeto ou programa da organização; o PMO Departamental, que abrange uma área,departamento, diretoria ou unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da organização; e, por fim, o PMO Corporativo que abrange a organização como um todo.

A abordagem diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes. Essa atuação pode ser de caráter estratégico, tático ou operacional, podendo ainda ter simultaneamente os três tipos de atuação. Na verdade, o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua missão, a qual definirá o quão estratégico, tático ou operacional ele deve ser.




Os nove quadrantes resultantes da relação entre Amplitude e Abordagem:

Uma atuação de caráter estratégico envolve oferecer a seus clientes serviços que de alguma forma têm uma ligação com questões estratégicas da organização, tais como gerir o portfólio de projetos, prover informação a alta gestão para a tomada de decisão, priorizar projetos, monitorar a realização da estratégia, entre outros.

Uma atuação de caráter tático envolve oferecer a seus clientes serviços que atendem a um grupo de projetos ou indivíduos, tais como prover metodologia de gerenciamento de projetos, prover ferramentas de gerenciamento de projetos, prover treinamento para gerentes e equipes, entre outros.

Uma atuação de caráter operacional envolve oferecer a seus clientes serviços direcionados a um projeto ou indivíduo, tais como apoiar o planejamento e controle do projeto, fazer coaching/mentoring, gerenciar um projeto estratégico e recuperar um projeto com problemas, entre outros.


A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dr. Aubry, foram identificadas as 27 funções mais comuns em PMOs. Essas funções representam os serviços mais comuns prestados pelos PMOs.

A determinação destas funções são fundamentais para elaboração do Projeto PMO Mais.

Projeto PMO Mais (Parte II) Conceitos breves sobre PMO;

Dando continuidade as postagens sobre o projeto PMO +

Projeto PMO Mais(Parte II) Conceitos breves sobre PMO:

PMO : Project Management Office ou Escritório de Projetos. É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe.
Fonte: http://www.webartigos.com/articles/1205/1/O-Que-e-Um-Pmo-E-Suas-Principais-Contribuicoes/pagina1.html#ixzz118HkBYGh

Para que serve um PMO em uma organização?

Obter melhores resultados nos projetos desenvolvidos pela organização.

Objetivos de um PMO.
Garantir a gestão por projetos;

Implementar Metodologia;

Desenvolver a cultura do gerenciamento de projetos;

Formar Gerentes de projeto e patrocinadores;

Implementar e Melhorar os processos;

Melhorar a execução dos projetos;

Monitorar os resultados dos projetos;

Garantir a Qualidade.

PMO é um fato comum a todas organizações.

A maioria dos PMO estão mais preocupados em gerenciar e controlar a própria performace.

Benefícios de um PMO.
Entre os benefícios de um PMO mais citados pelos autores Vargas (2003) e Prado (2002) podemos destacar:

- Redução do custo de controle em projetos distribuídos;
- Velocidade ao processo decisório;
- Permite o gerenciamento e acúmulo de conhecimento;
- Permite o trabalho em ambientes mais complexos que o modelo tradicional, uma vez que a diversidade geográfica e a disponibilidade do recurso atuam como obstáculos ao trabalho.
- Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos;
- Centralização de informações sobre melhores práticas de gerenciamento;
- Padronização, Garantia de repetição dos sucessos,
- Documentação do conhecimento e lições aprendidas;
- Garantia de qualidade no gerenciamento dos projetos;
- Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa;
- Disseminação de melhores práticas de gerenciamento de projeto;
- Controle centralizado dos indicadores.

Peças Chave para o sucesso de um PMO.
A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero.

Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.

O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório, é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, os membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders)

Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização.

A necessidade de pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico os projetos.

O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo.

O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido.

Projeto PMO Mais (Parte I)

Hoje inicio postagens sobre um projeto que esta sendo desenvolvido em conjunto com algumas unidades de serviços da empresa que trabalho.

O projeto consiste na proposta para Implantar Processos de Monitoramento da Maturidade dos PMO dos Canais de serviços de uma conceituada empresa de sistemas brasileira.

O modelo desenvolvido esta baseadono trabalho de Américo Pinto, Marcelo F. de Matheus Cota, Dr. Ginger Levin, denominado “PMO Maturity Cube”,

O projeto de implantação é constituido em 3 fases, mas as apresentações aqui serão realizadas em 9 postagens distintas que seguem abaixo:

Projeto PMO Mais (Parte I) : Apresentação;
Projeto PMO Mais(Parte II) Conceitos breves sobre PMO;
Projeto PMO Mais(Parte III) : PMO Maturity Cube - conceitos;
Projeto PMO Mais(Parte IV) : PMO nas empresas prestadoras de serviço de consultoria.
Projeto PMO Mais(Parte V) :O projeto em si e a Fase 1 do Projeto:Formalização do PMO, sua missão e seus serviços
Projeto PMO Mais (Parte VI) Primeira avaliação de maturidade
Projeto PMO Mais(Parte VII) Fase 2 do projeto : Desenvolvimento e Execução de Planos de Ação
Projeto PMO Mais (Parte VIII) Segunda avaliação de maturidade e análise dos dados Obtidos
Projeto PMO Mais(Parte IX)Fase 3 do projeto e sua conclusão : Instituir a cultura de PMO e Gerenciamento de Projetos

- Sugestões e Comentários são muito mais do que bem aceitas.
- Interesse na aplicação do projeto: danielvaller77@gmail.com

Daniel Valler, PMP

Preparatório PMP - É nesta segunda!

Proxima segunda feira farei minha participação na segunda edição do Curso preparatório para a certificação PMP, promovido pelo PMI-RS;Abaixo alguns tópicos que serão tratados:

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.

O gerenciamento de custos do projeto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de custos do ciclo de vida.

A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor (Value Analysis), podem aprimorar a tomada de decisões e são usadas para reduzir o custo e o tempo de execução, melhorando a qualidade e o desempenho da entrega do projeto.

Acabou, e agora? Lições Aprendidas.

Olá, após um tempo de recesso cá estou eu novamente.

O assunto hoje é lições aprendidas, esta verdadeira unanimidade entre os GP´s.

Unanimidade por que não conheço um Gerente de projeto que não brade aos 4 ventos a importância deste processo, mas que na prática são tão raros quanto os títulos recentes do meu time de futebol.

As abordagens sobre como este tipo de encontro deve ser conduzido são muitas. Uma que eu particularmente gosto é a de perguntar o que faríamos de diferente se tivéssemos a chance de começar o projeto de novo, sabendo o que se sabe hoje.

Preparem-se, as piadas são inevitáveis, e acredite, ajudam.

- Sorria, incentive o momento, até por que espero que o projeto tenha sido encerrado com relativo sucesso, porém não perca o foco.

Não vai demorar até que os esqueletos comecem a sair do armário e uma série de situações venham a tona. É bem provável que alguns "Cristos" prontamente sejam oferecidos em sacrifício a alguma divindade. Mas se você se esforçou para manter a equipe coesa até o fim do projeto não tem porque não transformar ela em um encontro positivo.

Segue abaixo algumas dicas “bem particulares” para transformar a reunião de encerramento em algo realmente valido:

1 - Comece a montar a pauta antes da reunião. Faça isso revisando os e-mail´s trocados com a equipe durante o projeto, reveja a lista de riscos e as atas de reunião, puxe da memória até mesmo aquelas conversas que teve durante o café.
2 - Crie um ambiente propicio para esta reunião. Pelo menos para aqueles projetos importantes.
3- Tenha em mãos um check-list. Ele não precisa ser seguido à risca, mas dará um aspecto organizado a reunião e o ajudará a manter o foco.
4 - Faça as suas anotações neste check-list.
5 - Não tem um check-list? Crie um.
Por mais que um brainstorm parece ser uma grande idéia, você não quer a esta altura transformar este encontro em uma caça as bruxas.
6 – Por mais que seja tentador. Não comece logo por você a caça as bruxas.
7 – Melhor ainda. Não faça caça as bruxas.
8 - Comece o seu check-list e a reunião com assuntos mais amenos, e nem por isso menos importantes. “ - Como a equipe sentiu a comunicação do projeto sendo realizada” é um bom tópico inicial.
9 - Esteja preparado, para aceitar críticas,
10 -Melhor ainda, esteja preparado para começar a reunião fazendo uma auto-crítica do seu trabalho como GP.
11 – Passar a equipe informações compiladas sobre o projeto é ótimo, principalmente em equipes maiores. “boas" visões que o cliente obteve com o projeto, ou ainda a prospecção de um novo cliente graças ao sucesso deste projeto podem manter a reunião nos trilhos da produtividade.
12 - Não fuja dos assuntos assustadores, mas fique atento para não deixar este assunto dominar a pauta.
13 – Se um assunto difícil e específico do projeto dominar mais da metade da reunião, há grande chances de você ter feito uma reunião inútil.

Dá até para se dizer que fazer lições aprendidas é uma tarefa relativamente fácil, principalmente quando você perceber que não se inicia a "reunião" de lições aprendidas somente no fim do projeto ou fase, mas sim no dia-a-dia do projeto e do gerenciamento.

A reunião acabou, e agora cada um vai pro seu lado e o check-list para a pasta do projeto. Certo?

Muito errado. O verdadeiro trabalho do Gerente de projetos neste processo se inicia aqui. O PMI nos orienta que uma das principais atribuições esperadas de um GP é a capacidade de implementar melhorias contínuas no processo.

Neste contexto as reuniões de lições aprendidas podem se tornar um dos principais combustíveis para a implementação destas melhorias.

Um bom exemplo disso é a metodologia. Sim, esta mesmo, afinal a metodologia é uma excelente ferramenta que você, gerente de projeto, possa perpetuar os acréscimos de qualidade sugeridos pelas lições aprendidas de projetos anteriores.

Acabou? Quase.... Agora só falta você dar aquele bom “feedback” a equipe, dizendo como a reunião foi importante e como aquele comentário na reunião gerou um efeito positivo na forma como os novos trabalhos serão conduzidos.

Agora sim... Próximo projeto, por favor?

Estimativas em Projetos (Parábola da Estimativa Exagerada)

Com a aproximação do inverno, os índios foram ao cacique perguntar:
- Chefe, o inverno este ano será rigoroso ou ameno?
O chefe, vivendo tempos modernos, não tinha aprendido com seus ancestrais os segredos da meteorologia. Mas, claro, não podia demonstrar insegurança ou dúvida. Por algum tempo olhou para o céu, estendeu as mãos para sentir os ventos e em tom sereno e firme disse:
- Teremos um inverno muito forte...é bom ir recolhendo muita lenha.
Na semana seguinte, preocupado com o chute, foi ao telefone e ligou para o serviço de meteorologia e ouviu a resposta:
- Sim, o inverno deste ano será muito frio.
Sentindo-se mais seguro, dirigiu-se ao seu povo novamente:
- É melhor recolher muita lenha...teremos um inverno rigoroso!
Dois dias depois, ligou novamente para o serviço meteorologico e ouviu a confirmação:
- Sim, este ano o inverno será rigoros!
Voltou ao povo e pela terceira vez avisoua todos.
- Este inverno será muito rigoroso, recolham todo pedaço de lenha que encontrarem, teremos que aproveitar até os gravetos.
Mais uma semana se passou e ainda não satisfeito, ligou novamente para o serviço de meteorológia e perguntou:
- Vocês tem realmente certeza que este inverno será assim tão rigoroso?
- Sim, respondeu o meteorologista de plantão, este inverno será o mais rigoroso dos ultimos anos.
- Como vocês podem ter tanta certeza assim? Perguntou o impaciente chefe.
- É que este ano os índios estão recolhendo lenha pra caramba.

Fatores de Influência em uma estimativa de Custos:
- Tempo disponível;
- Informação disponível;
- Experiência e conhecimento de quem realiza a estimativa.

Riscos: fale agora e sempre!

Riscos: fale enquanto há tempo!

Post original de : http://www.quantaprojetos.com.br/

"O bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo".

Acredito que o provérbio popular acima utilizado para ilustrar o Efeito Borboleta na Teoria do Caos (Edward Lorenz, 1963) também ilustra um pouco este post...

Dentre os momentos "tensos" vividos em algumas reuniões de andamento, a avaliação de riscos e problemas merece atenção extra. Talvez por questões culturais, políticas organizacionais ou estilos de liderança e comunicação pessoal, algumas equipes e/ou Gerentes de Projetos tornam difíceis as discuções abertas sobre os problemas do projeto.

Sou levado a crer que a falta de maturidade no processo como um todo causa o desconforto, visto que, não raramente, os problemas são atribuidos as pessoas envolvidas que, com receio da exposição perante os patrocinadores (ou chefes), acabam omitindo informações cruciais.

Joseph Grenny, autor do best-seller Crucial Conversations e um dos fundadores da Unitus (organização sem fins lucrativos que auxilia populações pobres do mundo a alcançar auto-suficiência econômica) ainda em 2007, publicou um interessante artigo onde faz referência ao problema em questão e sugere algumas dicas:

Reúna fatos, questione, dê palpites fundamentados. Na boa, existe algo pior que após a ocorrência de um problema alguém da sua equipe falar "eu não quis comentar, mas sabia que isso ia acontecer!".
Desafie seu patrocinador. não esqueça, na maioria das vezes ao discordar você está sendo 100% sincero.
Mantenha seu patrocinador (chefe) informado. Sempre!!!
Aprenda a distinguir "se" e "como" questionar o patrocinador. Hehehe confesso que essa dica dispensa comentários.
Admita suas falhas. Essa talvez seja a grande virtude de um bom GP.
Convide ao diálogo. Compartilhe e aprenda! Inúmeras crises podem ser evitadas através do diálogo. Barak Obama que diga...
Bom, dicas sempre são válidas apesar de, particularmente, achar algumas polêmicas e questionáveis.

Falhas reconhecidas e tratadas evitam o aparecimento de ciclos viciosos que comprometem significativamente o trabalho do projeto desencadeando uma série de outros acontecimentos indesejáveis.

Contrariando outro dito popular "fale agora ou cale-se para sempre!", o lema do time durante o ciclo de vida do projeto deve ser "fale agora e sempre!".